連鎖餐飲vi設計在不確定的市場或“低迷”的市場中，月度財務報表可謂慘淡，盡管市場挑戰難以控制，但該國許多企業仍顯示出良好的財務業績甚至收益。正是這些業務為管理層樹立了積極基調，并確保它滲透到整個團隊中。在這些業務中，銷售人員以積極的態度向客戶和同事打招呼，這是一種自我實現的預言，可以帶來更多積極的結果。

區別？10％的人僅通過重要的數字進行管理-統計每天流入企業的實際流量。這些數字真實地描繪了其業務的“狀態”，并幫助管理層堅持基本原則并在不確定的市場中取得成功。那些僅依賴于月末財務報表的管理人員實質上依賴于最終績效報告卡，從而使他們能夠根據事后的歷史數據來管理業務。這些經理經常屈服于負面的月末報告，最終削減了推動業務發展所需的計劃和人員。成功來自每天使用實時，準確的數據管理業務。

按數字而不是財務報表進行管理

連鎖餐飲vi設計為了使性能有所不同，企業必須查看每日的流量計數。這些數字（正確的數字）可以進行更改并實時解決問題。對于希望每天提高性能的企業，流量計數是一種功能強大的最新工具。相反，財務報表是一個歷史記錄，提供了六周之久的數據。到經理看到此報告時，進行更改的機會已經過去，不僅是在審查月份，而且很可能是在進行中的月份。

如今，最成功的企業每天都與每個客戶“結帳”。讓我們以兩個汽車經銷店為例。經銷商A和經銷商B均平均每月售出100輛汽車，它們都受到相同的外部影響，但是各自采用不同的方法進行數字管理。

經銷商A的管理層使用每月每個門口傳來的準確的流量計數，例如平均400-450人。盡管每月平均只有100次銷售，但經銷商仍堅持經營成功的基本概念。他增加了銷售人員，管理庫存，并專注于關系銷售。他制定了一個流程，使每個員工都要對績效負責，并每天對其進行衡量。他與他的經理一起制定了計劃，以實現每月特定的總收入目標。該目標分為每個業務部門的每周和每日目標，并傳達給每個員工。每天，經銷商要讓經理負責，而經理則要讓他們的銷售團隊對達到或超過目標負責。這樣，經銷商，經理和銷售人員擁有準確的流量計數，并且確切知道每天進入展廳的每一個機會發生了什么，原因為何以及如何改進。結果？經銷商A的財務報表不再顯示高峰和低谷。

經銷商B的管理層使用每月財務報表作為決策依據。由于經銷商通常每月銷售100輛汽車，因此他們雇用11名銷售人員，與市場平均水平一致。預期市場會下降，經銷商決定通過減少廣告，培訓，人員，庫存，津貼和促銷來保護利潤。因此出現了問題：

–什么是連鎖餐飲vi設計，什么是肌肉？

–您要削減誰，為什么要削減連鎖餐飲vi設計預算？

–您是否因為不再需要該連鎖餐飲vi設計職位而裁員，還是因為財務報表顯示您需要削減開支而裁員？

–您想向員工發送什么有關您如何管理連鎖餐飲vi設計業務的信息？

分析正確的數字并每天“按月結算”將使連鎖餐飲vi設計管理人員能夠確定最佳方法：裁減高薪或低薪的員工，改變關閉機會的方法與調整預測（如果他們過于激進）。這些決定將確保經理不會從業務中抽筋-這是經營成功的經銷商的重要基本要求。那些只依賴月底的經理，歷史財務報表通常會做出錯誤的決定，精疲力盡，并創造出可以實現期望的自我實現的預言：降低業務和利潤。

區別很明顯。如果經理不是每天都根據預測來衡量績效，那么他們真的在連鎖餐飲vi設計管理績效嗎？不會。那些每天衡量收益和劣勢的人會知道他們的立場，這使他們有機會在出現問題之前主動糾正滑點。這些經理可以讓銷售人員對自己的工作負責，例如，培訓下一代管理人員。當按正確的數字進行管理時，業務量（通常是業務量）將繼續以均勻的速度增長。您寧愿是商店A還是商店B？