甜品店vi設計的員工是甜品店vi設計的利潤中心

每種商業文化中都存在某些范例。這些范式是形成概括的哲學框架。

例如，甜品店vi設計在經濟不景氣時期，范例是削減所有支出，尤其是在營銷和培訓方面。概括地說，我們負擔不起非必要的支出。另一個范式是，人（雇員）是一種責任，而不是最大的資本資產。該框架導致了一種普遍性，即其他資產（例如技術，運營，信息或財務）都具有更大的價值。如果每個企業或組織都轉向以下范例，將會發生什么？每個員工都是一個利潤中心。當然，要接受這種思想上的改變，將需要執行管理層進行以下溝通：

該組織要去哪里或其愿景？
哪些行為或已證明的積極核心價值觀是可以接受的？
實現愿景需要實現哪些關鍵目標（任務）？
從我30多年的業務經驗中，我發現很少有員工來上班，這對他們的雇主來說是糟糕的一天。

這些人想做好。但是，他們缺乏知識會導致各個級別的不一致，從而導致：

甜品店vi設計錯過了從收入到利潤的目標
甜品店vi設計許多日常活動中的質量不佳
從生產到客戶服務的浪費時間
當甜品店vi設計無法將自己的行動與底線聯系在一起時，固有的“為我服務”（WIIFM）便會減少或消除。

甜品店vi設計日常工作已成為日常工作，這實際上可能會影響職業道德。

西奧多·赫斯堡（Theodore Hesburgh）說：“沒有人能吹出不確定的甜品店vi設計。”甜品店vi設計不確定性會降低獲利能力，甜品店vi設計因為對拖延的第二次猜測開始了。然后，原本運轉良好的機器（業務）停止運轉。例如，一家公司有30名員工。包括福利在內的平均薪水為60,000美元，年度薪資總額為180萬美元。其他直接和間接費用另占120萬美元，總計300萬美元。每位員工負責產生10萬美元，僅用于工資發放和保持照明。甜品店vi設計為了跟上未來的增長目標并向所有者或股東返還投資，實際上需要每位員工產生120,000美元。也許那個員工在想：“我正在做我需要做的事情，使我的薪水達到$ 45,000。”然而，這種模式使目前的成本減少了55,000美元，而對于未來的增長和股東的投資回報率則高達75,000美元。